経済安保が変える中小企業の統治設計

経済安全保障という言葉を、経営者のあいだで当たり前のように耳にするようになりました。日本経済新聞に掲載されたセブラニ・クレビス氏のインタビュー（2025年4月）でも、経済安保時代における企業統治の重要性があらためて指摘されています。

それでも多くの中小企業経営者は、「経済安保は大企業や特定の産業の話」と受け止めがちです。実際には、サプライチェーンのどこに自社がいるかによって、影響の大きさはまるで変わります。この記事では、このニュースを出発点に、中小企業が「経済安保時代のガバナンス」をどう設計すべきかを実務の目線で考えます。

「守りのガバナンス」から「攻めの設計」へ

セブラニ・クレビス氏は、経済安全保障が企業統治に与える影響について、「取締役会が国家安全保障に関わるリスクを認識し、経営戦略に組み込む必要がある」と述べています。求められているのは、コンプライアンスを守ることにとどまらず、事業そのものを設計し直す視点です。

多くの中小企業では、ガバナンスとは「ルールを守ること」「違反を防ぐこと」だと理解されています。しかし経済安保の文脈では、ガバナンスは「事業を続けるための戦略的な設計」へと意味を変えます。特定の海外顧客との取引が突然禁止されるリスク、重要な技術の流出、サプライチェーンの途絶。どれも経営の根幹を揺るがす問題です。

ここで大切なのは、「守り」のガバナンスから「攻めの設計」へと発想を切り替えることです。リスクを前もって評価し、事業の選択肢を広げるためにガバナンスを使う、という考え方です。

中小企業が直面する3つの現実

第一に、取引先からの要請です。大企業が経済安保への対応を強めるほど、そのサプライチェーンに組み込まれた中小企業にも同じ水準が求められます。特定国との取引の有無、技術管理の体制、情報セキュリティの水準などです。

第二に、資金調達への影響です。金融機関や投資家は、経済安保リスクを評価に織り込むようになっています。ガバナンス体制が整っていない企業は、融資や出資の条件で不利になるおそれがあります。

第三に、人材の確保です。優秀な人材ほど、データや技術がきちんと管理されている企業を選ぶ傾向があります。ガバナンスの質は、採用の競争力にも直結するのです。

自社で実践できる「経済安保ガバナンス」の設計手順

では、具体的に何から手をつければよいのでしょうか。中小企業が無理なく取り組める3つのステップを紹介します。

ステップ1：自社の「経済安保関連リスク」を洗い出す

まず、自社の事業に関わるリスクを棚卸しします。次のチェックリストを参考にしてください。

• 主要な取引先（顧客・仕入先）の国籍や地域はどこか
• 自社の製品やサービスに、特定国に依存する部品・原材料はあるか
• 自社が保有する技術やデータのうち、流出すると事業に重大な影響を与えるものはあるか
• 情報セキュリティの体制は整っているか（パスワード管理、アクセス権限、従業員教育など）
• 海外の規制（輸出管理、制裁対象など）の影響を受ける可能性はあるか

この作業は、経営者自身が手を動かすことが肝心です。外部の専門家に任せきりにすると、現場の実態からずれたリスク評価になりがちです。

ステップ2：「許容できるリスク」と「許容できないリスク」を分ける

すべてのリスクをゼロにすることはできません。そこで、リスクを「許容できるもの」「許容できないもの」「要監視」の3つに分けます。

たとえば「特定の海外顧客との取引が突然止まるリスク」は、その顧客が売上の30％以上を占めるなら、許容できないと判断すべきでしょう。一方、売上の5％未満であれば、代わりの顧客を開拓しながら当面は許容する、という判断もありえます。

この分類を経営陣で議論し、記録に残しておく。それがのちの意思決定の質を高めます。

ステップ3：ガバナンス体制に「組み込む」

洗い出したリスクと許容水準を、既存のガバナンス体制に組み込みます。たとえば次のようなアクションが考えられます。

• 取締役会や経営会議の議題に「経済安保リスク」を定期的に追加する
• 内部統制の評価項目に、情報管理や取引先審査のプロセスを加える
• 重要な契約書に、経済安保条項（変更や解除の条件）を明記する
• 従業員向けのコンプライアンス研修に、経済安保の基礎知識を盛り込む

肝心なのは、一度つくって終わりにしないことです。経済安保をめぐる環境は日々変わります。少なくとも年に1回は見直す機会を設けましょう。

経済安保対応でつまずく3つのパターン

私がこれまで支援してきた中小企業でも、経済安保への対応でよく見かける失敗があります。代表的なものを3つ挙げます。

失敗1：経営者だけが理解している

経営者が「経済安保は重要だ」と分かっていても、現場には浸透していないケースです。これでは、従業員が知らないうちにルール違反をしてしまうリスクが高まります。全従業員を対象に短い勉強会を開き、具体例を交えて説明するのが効果的です。

失敗2：過剰反応で事業が縮む

リスクを恐れすぎて、安全な取引だけに絞ろうとするケースです。新規事業の機会を逃したり、既存の取引先との関係がこじれたりします。先ほどの「許容できるリスク」をはっきり定義し、経営判断の基準を共有することが対策になります。

失敗3：外部に丸投げする

「専門家に任せれば大丈夫」と考え、自社で考えるのをやめてしまうケースです。外部の専門家はあくまで助言者で、最終判断は経営者が下さなければなりません。自社の事業を最もよく知っているのは、経営者自身だからです。

まとめ：ガバナンスを「事業の武器」に変える

セブラニ・クレビス氏の指摘を中小企業の現場に引き寄せると、「経済安保時代の企業統治」とは、リスクを恐れて縮こまることではありません。リスクを適切に評価・管理することで、事業の選択肢を広げる営みです。

ガバナンスは「守り」ではなく「設計技術」です。経済安保という新しい環境のもとで、自社の事業をどう設計し直すか。その問いに正面から向き合うことが、これからの中小企業経営者に求められる姿勢ではないでしょうか。

まずは、紹介した3つのステップの最初、「リスクの洗い出し」から始めてみてください。机上で考えるだけでなく、現場の声を聞きながら進めれば、より実践的なガバナンス設計ができるはずです。

出典：日本経済新聞「経済安保時代の企業統治を セブラニ・クレビス氏」（2025年4月）