「一部局の判断」が招くガバナンス不全

2026-06-20

2026年6月、名古屋大学の「名大祭」で自衛隊の展示ブースの出展が中止された問題が、波紋を広げています。名古屋大学はこの件を公式に謝罪し、判断のプロセスに「ガバナンス上課題があった」と認めました。

問題の核心は、関係部局だけで出展中止を決めた点にあります。大学全体としての方針や手続きを経ずに、一部の担当部署が単独で判断した。そのことが、組織としての統治（ガバナンス）の不備として指摘されているのです。

大学という大きな組織の話に見えますが、実は中小企業の経営者にとっても示唆に富む事例です。「一部局の判断」が組織全体の信用を損なうリスクは、規模の大小を問いません。

この記事では、この事例を「部分最適の判断が全体最適を損なう」というガバナンス上の典型的な失敗として読み解き、中小企業の経営者が自社に当てはめられる具体的な対策を紹介します。

なぜ「一部局の判断」が問題なのか

部分最適の罠

名古屋大学のケースでは、特定の部局が自衛隊の出展を「不適切」と判断した可能性があります。しかし大学という組織全体で見れば、学術的な議論の場として、多様な意見に触れる機会を提供するという目的があったはずです。

中小企業でも、同じことは日常的に起きています。たとえば経理部門が「経費削減」という部分最適の目標だけを追いかけ、必要な営業活動まで縛ってしまうケースです。経理部門から見れば正しくても、会社全体の売上成長という観点では誤った判断になりえます。

各部門が自分の持ち場だけを見て判断すると、組織全体の目的と矛盾する結果を招くことがある。これが「部分最適の罠」です。

意思決定のプロセスに潜むリスク

名古屋大学の事例で問われたのは、判断の「内容」ではなく「プロセス」です。関係部局だけで判断が完結し、上位の意思決定機関やほかの関係部署への相談・調整が行われませんでした。

中小企業では、経営者一人や特定の部門長が独断で決めてしまうケースが少なくありません。とりわけ創業社長が強いリーダーシップを発揮している企業では、「社長が決めたことだから」と、十分な検討や調整が省かれがちです。

こうした「属人的な意思決定」は、次のようなリスクをはらんでいます。

情報の偏り：一人の視点だけでは見えないリスクを見落とす
調整不足：関連部門への影響を考慮しない
説明責任の欠如：なぜその判断に至ったのかを説明できない
再現性の欠如：同じ状況でも異なる判断が下される可能性

中小企業が学ぶべき3つの教訓

教訓1：判断の「プロセス」を設計する

名古屋大学の謝罪文には「ガバナンス上課題があった」とあります。判断のプロセスそのものに問題があった、という認識です。

中小企業でも、次のような「判断のプロセス」を前もって設計しておくことが大切です。

どのレベルの判断を、誰が、どのような手順で行うのか
重要な判断には、必ず複数の視点を入れる仕組み
判断の記録を残し、後から検証可能にする

具体的には、たとえば次のようなアクションが考えられます。

「重要事項決定基準」を文書化する（金額や影響範囲で判断レベルを区分）
月次経営会議で、当月の重要判断を事後報告・レビューする
判断に至った経緯を「決定メモ」として残す習慣をつける

教訓2：「一人で決めない」仕組みをつくる

名古屋大学のケースでは、「関係部局のみ」という閉じた範囲で判断が下されたことが問題でした。中小企業でも、経営者や部門長が「自分で決めてよい範囲」を知らず知らずのうちに広げすぎていないか、確かめる必要があります。

次のような仕組みを取り入れてみてはいかがでしょうか。

重要な判断には、必ず別部署の意見を聞く「クロスレビュー」制度
社外取締役やアドバイザーなど、第三者視点を取り入れる
判断の前に「この判断で影響を受けるのは誰か」をリストアップする習慣

特に、自社の事業に直接関わらない「社会的な判断」や「倫理的な判断」が求められる場面では、社内だけで結論を出さず、専門家や社外の意見を聞くのが有効です。

教訓3：「見直せる判断」を心がける

名古屋大学の事例では、出展中止の判断がのちに問題となり、謝罪に至りました。判断の段階で「この判断は適切か？」と問い直す仕組みがあれば、違う結果になっていたかもしれません。

中小企業でも、次のような「判断の見直し」を定期的に行うことをお勧めします。

半年に一度、過去の重要な判断を振り返る「判断レビュー会議」
「もし同じ状況だったら、今も同じ判断をするか？」と問いかける習慣
判断の前提条件が変わっていないか、定期的に確認する

とりわけ、社会の価値観や法律が変わりやすい領域では、過去の判断がいまも通用するとは限りません。定期的に見直す仕組みこそが、ガバナンスの健全さを保つ鍵です。

経営者が今すぐできる具体的アクション

アクション1：意思決定の流れを見える化する

まず、自社の意思決定がどう行われているのかを「見える化」しましょう。次の項目を洗い出してみてください。

誰が、どのような判断をしているか
その判断に、誰の承認が必要か
判断の記録は残っているか
判断の結果を、誰がどのように評価しているか

見える化すると、「ここが属人的だ」「ここに調整不足のリスクがある」といった課題が浮かび上がってきます。

アクション2：「ワンクッション」ルールを入れる

重要な判断の前には、必ず「ワンクッション」置くルールを設けましょう。たとえば次のようなものです。

「この判断、明日まで待てる？」と一度立ち止まる
「他の部署の意見を聞いてみよう」と声をかける
「この判断のリスクは何か？」をリストアップする

この「ワンクッション」こそが、部分最適の罠を避ける最もシンプルで効果的な方法です。

アクション3：判断の「振り返り」を習慣にする

月に一度、その月に下した重要な判断を振り返る時間を設けましょう。次の問いをチームで話し合ってみてください。

この判断は、会社全体の目的に合致していたか
もっと良い判断の仕方はなかったか
同じ判断を、別の人がしても同じ結果になったか

振り返りが習慣になれば、判断の質は少しずつ上がり、組織全体のガバナンスも強くなっていきます。

まとめ：ガバナンスは「プロセス」の設計技術

名古屋大学の事例は、規模や業種を問わず、「一部局の判断」がガバナンス不全を引き起こす典型例です。大切なのは、判断の「内容」以上に、その「プロセス」を設計することです。

中小企業の経営者の皆さんには、次の3点を意識していただきたいと思います。

判断のプロセスをあらかじめ設計しておく
一人で決めず、複数の視点を取り入れる仕組みをつくる
判断は「見直し可能」にし、定期的に振り返る

ガバナンスとは「違反しないこと」ではなく、事業目的を実現するために、ルールを全体最適の観点で配置・統合する「上位の経営設計概念」です。部分最適に陥らない判断のプロセスを設計することが、中小企業の持続的な成長につながります。

「一部局の判断」が組織全体の信用を損なう前に、今日からできる小さな一歩を踏み出してみませんか。