原則なき組織が例外だらけになる理由

「この案件は特別」「今回の顧客は例外」「前例がないから判断が必要」。組織がある程度の規模になると、こうした言葉が日常になっていきます。

最初はどれも合理的な対応に見えます。ところが時間が経つにつれ、通常業務より例外対応のほうが多いという逆転が起きる。なぜ毎回、特別対応になってしまうのでしょうか。

これは現場の怠慢ではありません。原則を先に定義しなかった組織構造が、必然的に行き着く姿です。

原則がないと、すべてが判断案件になる

原則とは、「何を守るための判断か」「どこまで許容するか」「どこから戻すか」を一文で示したものです。

これが無い組織では、あらゆる事象が個別判断になり、判断のたびに説明が求められます。判断する人の負荷は指数関数的に膨らみ、例外対応こそが「日常業務」という構造ができあがってしまいます。

原則なき組織で起きる3つの連鎖

① 判断基準が人に依存する

拠りどころが無いので、誰が対応するか、その人の経験や感覚がどうかで判断が変わります。これは柔軟性ではなく、再現性の欠如です。

② 現場が例外を要求するようになる

何がダメで何が許されるのかが示されていないと、現場は原則を考える前に、まず例外を相談するようになります。要望を出すことが、仕事の進め方そのものになっていきます。

③ 判断が学習として蓄積されない

なぜその判断になったのか、次はどうすべきかを整理する軸がありません。例外は使い捨てられ、組織の知識にならないまま消えていきます。

原則は細則ではなく「戻しどころ」

原則を定義すると、目の前の案件が例外かどうかをすぐに見分けられるようになります。現場が自分で判断できる範囲が広がり、経営まで上がってくる判断が減っていきます。

ここで大切なのは、原則は細則ではないということです。判断の軸、つまり戻しどころを示すだけで十分です。

よくある失敗は、原則ですべてを網羅しようとしたり、例外をゼロにしようとしたりすることです。そうなると、それはもう原則ではなく規程です。原則は例外を排除するためのものではありません。例外を位置づけるためのものです。

原則をめぐる二つの誤解

誤解①：原則を決めると現場が動けなくなる

実際は逆で、原則がないほうが現場は動けません。「相談しないと不安」「自分で判断したら怒られるかもしれない」という状態に陥るからです。原則は現場を縛るものではなく、現場を自由にする装置です。

誤解②：例外が多いのはビジネス上仕方ない

問題は、例外が多いこと自体ではありません。例外を整理できていないことです。可逆性のある経営判断を実現するには、この整理が欠かせません。

自社に問いかけたいこと

あなたの組織では、原則を一文で説明できるでしょうか。例外は原則に照らして判断されているでしょうか。その原則は、きちんと更新されているでしょうか。

どれかに答えられないなら、原則なき組織が例外だらけになる構造の中にいるのかもしれません。

まとめ：例外を減らしたいなら、原則を先に決める

原則がなければ、すべてが例外になります。例外が多いのは現場の問題ではなく、組織設計の問題です。

原則とは、判断を減らすための設計です。例外を減らしたいなら、まず原則を決める。それが、中小企業の経営判断と業務プロセスを効率化し、権限委譲を成功させるための出発点になります。